2006年10月24、25兩日，中聯(lián)世紀(jì)集團(tuán)建筑業(yè)管理落實(shí)大會(huì)在北京總部召開(kāi)。與會(huì)人員有：集團(tuán)董事長(zhǎng)花世華、總經(jīng)理錢志清、總會(huì)計(jì)師趙國(guó)江、總工程師張國(guó)勛、集團(tuán)各部門經(jīng)理以及三個(gè)建筑分公司總經(jīng)理和各項(xiàng)目部經(jīng)理；部分年輕項(xiàng)目部管理人員列席了會(huì)議。大會(huì)研究通過(guò)了集團(tuán)、分公司和項(xiàng)目部合作管理協(xié)議書(shū)，明確了三方的責(zé)、權(quán)、利，并就進(jìn)一步加強(qiáng)項(xiàng)目管理提出了具體要求，還就集團(tuán)員工薪酬考核等問(wèn)題提出了解決方案。
        首先，花董事長(zhǎng)提出了當(dāng)前建筑業(yè)在管理上存在的問(wèn)題。第一，由于最近兩年公司擴(kuò)張速度太快，導(dǎo)致管理人員調(diào)動(dòng)頻繁，使得項(xiàng)目在管理過(guò)程中出現(xiàn)了較多問(wèn)題；第二，公司主要管理人員沒(méi)有盡到責(zé)任，濫做“好人”，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題不指出、不處理、不處罰，對(duì)人對(duì)事不能做到公平、公正、公開(kāi)；第三，由于上述兩點(diǎn)原因，造成了公司其他管理人員對(duì)集團(tuán)、對(duì)分公司、對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的不信任，在思想上形不成統(tǒng)一，導(dǎo)致工作沒(méi)有積極性，甚至造成人才流失；第四，某些管理人員在工作中利用職權(quán)之便，招收自己的親戚、朋友到自己?jiǎn)挝唬踔聊貌牧瞎?yīng)商的“好處”，謀取私利；第五，三個(gè)建筑分公司在組建一年的時(shí)間內(nèi)，沒(méi)有積極進(jìn)行班子建設(shè)，沒(méi)有形成以公司為核心的管理集體；第六，項(xiàng)目與項(xiàng)目之間沒(méi)有形成比、學(xué)、趕、超的態(tài)勢(shì)，管理人員之間的交流太少、學(xué)習(xí)不夠。
        接著，花董事長(zhǎng)分析了要想徹底解決目前存在的問(wèn)題，改變令人不滿意的現(xiàn)狀，必須首先理順集團(tuán)、分公司、項(xiàng)目部三者的責(zé)、權(quán)、利。經(jīng)大會(huì)研究討論，并制定了《合作管理協(xié)議書(shū)》，明確了集團(tuán)、分公司和項(xiàng)目部的職責(zé)及合作分工關(guān)系：
        集團(tuán)的職責(zé)范圍是：一、建立業(yè)務(wù)信息臺(tái)帳，組織工程項(xiàng)目的前期洽談，配合分公司做好工程項(xiàng)目的招投標(biāo)及工程合同的簽訂、確定，對(duì)項(xiàng)目運(yùn)行中的洽商變更及時(shí)做出修改和調(diào)整，配合分公司商務(wù)部做好項(xiàng)目的結(jié)算工作；二、做好材料信息采集并建立材料、加工訂貨、分包等價(jià)格臺(tái)帳；配合分公司的材料主管（分公司經(jīng)理）做好材料價(jià)格的認(rèn)定和有關(guān)大型材料合同的簽訂，并報(bào)集團(tuán)評(píng)審委員會(huì)審核；三、對(duì)項(xiàng)目的直接成本和間接成本的費(fèi)用進(jìn)行最終審批；四、配合分公司要求做好人力資源的招聘、錄用、培訓(xùn)、考核、辭退等工作；五、對(duì)項(xiàng)目部提交的項(xiàng)目管理所有方案進(jìn)行審核，并簽字認(rèn)可，參與重要方案的編寫(xiě)；六、根據(jù)集團(tuán)實(shí)際情況配合分公司做好周轉(zhuǎn)材料、機(jī)械設(shè)備的調(diào)度、維修、保養(yǎng)等工作；七、監(jiān)督分公司與項(xiàng)目部依據(jù)合同要求做好資金的回收；根據(jù)分公司、項(xiàng)目部的實(shí)際情況，安排資金的使用；八、做好企業(yè)文化的宣傳，配合做好各分公司的文化建設(shè)；九、對(duì)各分公司、項(xiàng)目部進(jìn)行監(jiān)督、檢查，每月不少于一次。
        分公司的職責(zé)范圍是：一、負(fù)責(zé)項(xiàng)目信息的采集、跟蹤，參與合同的談判和合同條款的完善；經(jīng)集團(tuán)主管領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)后報(bào)集團(tuán)合同評(píng)審委員會(huì)審核，并帶領(lǐng)項(xiàng)目部履行合同；二、做好信息的采集并建立材料價(jià)格、加工定貨、分包等價(jià)格臺(tái)帳；做好材料價(jià)格的認(rèn)定和有關(guān)大型材料合同的簽訂及分包項(xiàng)目合同的簽訂，經(jīng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)后報(bào)集團(tuán)合同評(píng)審委員會(huì)審核；三、對(duì)本公司及項(xiàng)目部的直接成本和間接成本的費(fèi)用進(jìn)行審核；四、根據(jù)分公司的發(fā)展需要，做好人員招聘、錄用、培訓(xùn)、考核、薪酬評(píng)定、員工辭退等工作，并報(bào)集團(tuán)人力資源部審核備案；五、對(duì)項(xiàng)目部項(xiàng)目管理中的所有方案參與編寫(xiě)，對(duì)重要方案組織有關(guān)人員進(jìn)行論證、學(xué)習(xí)，并審核簽字認(rèn)可，報(bào)甲方審定備案；六、配合項(xiàng)目部編制好周轉(zhuǎn)材料和機(jī)械設(shè)備的使用計(jì)劃、及時(shí)申報(bào)，并監(jiān)督項(xiàng)目部做好周轉(zhuǎn)材料和機(jī)械設(shè)備的日常維修、保養(yǎng)等工作；七、做好并配合項(xiàng)目部，依據(jù)合同的要求做好資金回收工作；根據(jù)分公司、項(xiàng)目部的實(shí)際情況，做好資金使用的計(jì)劃申報(bào)，并根據(jù)各材料供應(yīng)商、分包商、日常費(fèi)用、職工預(yù)支款的實(shí)際情況，合理安排資金；八、做好對(duì)企業(yè)文化的宣傳，負(fù)責(zé)分公司、項(xiàng)目部的文化建設(shè)；九、對(duì)項(xiàng)目部的安全、質(zhì)量、成本控制（含勞動(dòng)定額）、生產(chǎn)進(jìn)度、機(jī)械料具、文明施工、后勤等實(shí)施監(jiān)督管理。
        項(xiàng)目部的職責(zé)范圍是：一、根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況，結(jié)合集團(tuán)和分公司的人力資源情況，科學(xué)組建相應(yīng)的項(xiàng)目管理班子及施工隊(duì)伍；二、組織項(xiàng)目班子學(xué)習(xí)合同內(nèi)容，掌握合同條款；三、根據(jù)工程周邊情況對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行整體策劃，并繪制相應(yīng)的平面布置圖，負(fù)責(zé)編制工程項(xiàng)目的所有方案，報(bào)分公司、集團(tuán)審核備案，并組織實(shí)施；四、根據(jù)項(xiàng)目的施工進(jìn)展情況，提前7天編制出材料、機(jī)械、人員及資金的使用計(jì)劃，報(bào)分公司審核落實(shí)；五、制定相應(yīng)的項(xiàng)目管理【安全、質(zhì)量、成本控制（含勞動(dòng)定額）、生產(chǎn)進(jìn)度、機(jī)械料具、文明施工、后勤】目標(biāo)，并落實(shí)到相應(yīng)的責(zé)任人。并報(bào)分公司、集團(tuán)備案；六、依據(jù)項(xiàng)目管理目標(biāo)，每月對(duì)相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行考核，公布獎(jiǎng)懲結(jié)果，并報(bào)分公司、集團(tuán)備案；七、做好項(xiàng)目施工過(guò)程中的洽商變更，及時(shí)辦理簽證手續(xù)，并報(bào)送分公司商務(wù)部；八、項(xiàng)目經(jīng)理每周組織一次各部門人員對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)的全面檢查并做好記錄。對(duì)不符合要求的必須立即整改，并對(duì)相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行處罰，把處罰結(jié)果報(bào)分公司；九、根據(jù)合同條款，及時(shí)催收工程進(jìn)度款、工程竣工結(jié)算款；十、配合分公司商務(wù)部及時(shí)做好竣工結(jié)算工作，并及時(shí)做好竣工結(jié)算確認(rèn)、簽字手續(xù)；十一、項(xiàng)目經(jīng)理及時(shí)組織人員做好竣工項(xiàng)目的回訪保修工作；十二、項(xiàng)目經(jīng)理班子主要成員必須關(guān)心職工，與職工經(jīng)常溝通，提高項(xiàng)目施工隊(duì)伍的凝聚力和戰(zhàn)斗力。
        在理順了集團(tuán)、分公司、項(xiàng)目部三者之間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系之后，要對(duì)三者的管理體系做出調(diào)整。在班子重新組建過(guò)程中，要把沒(méi)水平、不負(fù)責(zé)的人員拿掉，提拔年輕、有文化、肯做事的人員到重要崗位。用人的原則是：不講感情，只講做事，講能力水平。目前集團(tuán)管理人員數(shù)目基本能滿足集團(tuán)的要求，分公司和項(xiàng)目部的班子建設(shè)主要從現(xiàn)有人員中挖掘，要注意新老結(jié)合，使老員工的經(jīng)驗(yàn)和年輕員工的干勁形成優(yōu)化組合；各項(xiàng)目部先要進(jìn)行管理人員精簡(jiǎn)，把精簡(jiǎn)下來(lái)的人員安排到分公司去。要通過(guò)調(diào)動(dòng)充實(shí)和完善分公司和項(xiàng)目部的領(lǐng)導(dǎo)班子，這次調(diào)整完畢后，原則上四年不變，保持班子和隊(duì)伍穩(wěn)定。
        要抓緊進(jìn)行各項(xiàng)管理程序的編制，要進(jìn)一步規(guī)范管理，對(duì)目前的混亂狀況進(jìn)行調(diào)整。在項(xiàng)目管理中繼續(xù)推行平面圖管理辦法，集團(tuán)以及分公司在今后對(duì)項(xiàng)目部的檢查過(guò)程中，首先要查資料，然后再到現(xiàn)場(chǎng)檢查。要把各種要求、報(bào)告、約定等用正規(guī)的書(shū)面形式呈遞，第一可以作為依據(jù)，第二也能起到規(guī)范和督促作用。
        在規(guī)范管理方面花董事長(zhǎng)提出以下幾點(diǎn)要求：第一，所有項(xiàng)目部里面禁止開(kāi)“小灶”，禁止使用各種電暖氣設(shè)備，包括北京大黃莊總部；第二，所有項(xiàng)目部里面禁止住家屬；第三，把所有職工宿舍和管理人員宿舍合并，寧可讓多余的房間空著也不允許單住。
        最后，花董事長(zhǎng)就管理人員2005年的工資分配提出以下幾項(xiàng)原則：第一，2005年的工資分配要依據(jù)其今年的工作表現(xiàn)發(fā)放。第二，拉大管理人員收入差距，取消原來(lái)的工資底線。第三，工資評(píng)定過(guò)程中要考慮其發(fā)展?jié)摿Α５谒?，?duì)今年分配體系進(jìn)行改革，工資水平要比2003年提高20％。第五，考核要有加進(jìn)規(guī)模考核。
        此次會(huì)議是就南京會(huì)議及揚(yáng)州會(huì)議之后集團(tuán)針對(duì)建筑業(yè)的又一個(gè)重大會(huì)議，是上兩次會(huì)議的延伸和落實(shí)，《合作管理協(xié)議書(shū)》的出臺(tái)明確了集團(tuán)、分公司和項(xiàng)目部三方的責(zé)、權(quán)、利，并進(jìn)一步夯實(shí)“項(xiàng)目管理”這個(gè)最基礎(chǔ)也是最重要的環(huán)節(jié)，為集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。